C’est dans un contexte particulier que se sont déroulées les négociations annuelles entre fournisseurs et acheteurs de la Grande Distribution. Après une période d’inflation s’étalant sur plusieurs années, marquée par des hausses à deux chiffres dans plusieurs catégories, les distributeurs affichent désormais une volonté accrue d’inverser la tendance en faveur du pouvoir d’achat, dans un contexte 2025 de net ralentissement de la hausse des prix. Deuxièmement, parce que la baisse de certaines matière première, s’est très vite opposée à des demandes de hausse de tarifs par les industriels, justifiées par une hausse des salaires, des charges et de besoin de rentabilité pour soutenir l’innovation. Enfin troisièmement, parce que la distribution française entre dans une nouvelle phase (moins d’acteurs, mais beaucoup plus puissants), se rapprochant ainsi de l’Allemagne en termes de poids des 5 acteurs majeurs de la distribution des PGC/LS/Frais (79% du marché contre 83% en Allemagne).
Une pression très forte sur la marge nette de la distribution
Encore plus en 2026, certaines nécessités ont fait loi et elles ont dirigé les négociations. Le distributeur doit être compétitif et défendre le sacro sain pouvoir d’achat (ex : Casino) ont montré que les arbres ne montent pas au ciel. Le distributeur doit avoir un rendement en magasin (ou au m2) permettant d’avoir une structure financière saine et pérenne (la mise en franchise de magasins Carrefour en est l’illustration). Enfin, il doit pouvoir dégager des marges d’investissement pour rénover ses magasins et améliorer « l’expérience Shopper » (la corrélation entre le parc moderne de Leclerc & sa prise de part de marché n’est plus à faire).
Ceci a donc accentué la tension autour de la table des négociations, très tôt, dès le premier round, une fois les bilans 2025 partagés.
Un marché intérieur porteur en France et en Europe
L’autre élément qui a donné des ailes aux distributeurs, ce sont les marchés domestiques porteurs en valeur et en volume pour 2026. Derrière les effets de valorisation des années Covid, des millions d’unités, des millions de litres ont disparus. Or quoi mieux que les tendances marchés et les appétits des fournisseurs à vouloir retrouver de la croissance pour en faire un vrai levier dans la négociation. Cette croissance ne sera pas pour tout le monde, voire elle sera mise aux enchères au plus offrant !
Mais voyons plus grand. Le marché européen permet à certaines marques de produire au sein de différents pays de la CEE. C’est aussi 27 territoires pour vendre mieux et plus. Quoi de mieux qu’offrir aux marques à travers les alliances à l’achat ou des super centrales, de nouveaux débouchés en échange de gains à l’achat. 2026 a aussi affiné la vision de la distribution française dans son impérieuse nécessité de s’organiser encore plus pour peser face aux fournisseurs, aux marques européennes et aux grands groupes mondiaux. Dans cette recherche du pouvoir, chaque partie veut faire pencher la balance du poids en sa faveur !
Des négociations dominées par la bataille du prix
La « bataille du prix » est donc revenue au centre, plus exacerbée que jamais. Côté distributeurs, l’objectif a été clairement mis sur la table : obtenir de la déflation, ou au minimum des baisses sur un maximum de lignes, pour alimenter la promesse de compétitivité. La pression concurrentielle entre enseignes pousse à afficher des résultats rapides, visibles et communicables dès les premières promotions.
Dans les échanges, cela s’est traduit souvent par une demande de « restitution » d’une partie des hausses passées, par une remise en cause systématique des demandes d’augmentation et par une focalisation sur les références les plus sensibles à l’image prix. Certain n’ont pas hésiter oser planter leur drapeau idéal à -10% (on a même vu certains clients avoir des demandes de -40% !).
Côté fournisseurs, la logique est inverse : certains coûts ont ralenti, mais beaucoup restent élevés. La demande fut donc de « passer du tarif » là où c’est jugé nécessaire, ou au moins d’éviter une baisse qui fragiliserait la rentabilité. Les industriels ont mis en avant la réalité des charges, la hausse des matière premières, la nécessité d’investir (outil industriel, qualité, innovation, RSE) et la protection de la valeur de marque. Leur crainte : entrer dans un cycle où le prix devient la seule variable et où tout le reste (innovation, service, disponibilité, qualité, visibilité) est considéré comme acquis.
Le véritable enjeu : l’accord global
Mais le vrai match ne s’est pas joué sur le seul prix facial. Il s’est gagné ou perdu sur l’accord global : tarifs, conditions logistiques, pénalités, calendrier, et surtout sur tout ce qui entoure l’accord. Le plan d’affaires s’est affirmé comme la pièce maîtresse : quels volumes, quelles activations, quelles mises en avant, quelles priorités de catégorie, quelles innovations, quelle exécution terrain, quel budget promotionnel ? Fruits de toutes les convoitises, le plan d’affaire a fait l’objet de diverses stratégies : tantôt offert à certains et caché à d’autres, tantôt dégradé volontairement pour être embelli par la suite, tantôt désaligné en interne pour être rapiécé pour finir.
C’est bien dans cet accord global que se sont empilés les contreparties, « possibles et imaginables » : visibilité en magasin, opérations promotionnelles, investissements marketing, contribution au retail media, engagements de service, exclusivités temporaires, mécaniques de fidélisation, pilotage des assortiments, partage de données… Certaines contreparties créent réellement de la valeur et de la croissance ; d’autres sont perçues comme une manière de compenser une concession tarifaire sans garantir un retour tangible. L’enjeu majeur, pour les deux parties, a été de distinguer ce qui est utile de ce qui est cosmétique, et de transformer les contreparties en engagements mesurables en 2026 plutôt qu’en promesses floues à venir. Un tien vaut mieux que deux tu l’auras !
La démonstration de valeur comme facteur clé
Dans notre expérience de la négociation, la démonstration de valeur fait la différence. Le fournisseur doit être capable de relier son prix à des preuves (coûts, performance, différenciation, contribution à la catégorie) et à un plan d’exécution crédible. L’enseigne, elle, doit clarifier ce qu’elle valorise réellement : le prix, oui, mais aussi la capacité à sécuriser l’approvisionnement, à générer du trafic, à dynamiser une catégorie, à réduire la complexité ou à améliorer la qualité perçue.
Quand ces priorités ne sont pas explicites, la négociation devient un marchandage de fin de soirée où chacun doute de la juste répartition de la valeur. Est-ce que les gains d’achat en amont seront répercutés en aval sur le prix au consommateur, tout en bénéficiant aux 2 parties ? Est-ce que la croissance des ventes va nourrir la part de marché du distributeur et du fournisseur, et délivrer la marge économique attendue par les deux parties ?
Coût de l’accord versus coût du No deal
Si chacun s’est juré de signer avant l’échéance du 28 février minuit, la promesse n’a encore une fois engagée que ceux voulaient y croire ! Que de chemins de négociation où l’une partie refusait toute avance, quand l’autre partie multipliait les renoncements. Que de positions figées, escalade, menaces de déréférencement ou blocage sur un point symbolique pour faire plier l’autre partie et l’obliger à avancer vers sa limite sans rien obtenir en retour.
Si certains fournisseurs ont pu tirer leurs épingles du jeu en signant les premiers, d’autres ont été mis au chaud et d’autres ont signé sur le couperet. Le temps a été plus que jamais une des variables de la négociation.
Gardons le chemin de négociation en tête : trop souvent, on est passé d’un « petit écrasement » à un « gros écrasement » sous la pression du temps. Faute d’étapes et de concessions séquencées, un grand pas en appelle un autre. Tenir le chemin, c’est avancer par paliers et s’assurer que chaque mouvement obtient un mouvement en face.
Au final, la décision de l’accord s’est encore appréciée à l’aune du coût du non-accord versus la capacité à trouver les dernières marges pour conclure. Certains auront signé en concédant sans réelle contrepartie et en ne tenant pas leur mandat limite. D’autres auront réussi à construire un accord robuste sur trois piliers, un tarif défendable, un plan d’affaires concret et des contreparties cadrées et mesurables.
Voici ce qui définit les perdants et les gagnants de 2026 !