On entre dans la dernière ligne droite des négociations commerciales entre fournisseurs et acheteurs de la grande distribution. Plus la date butoir se rapproche, plus la discussion se durcit, non pas parce que les sujets sont nouveaux, mais parce que les marges de manœuvre se réduisent.
Un contexte tendu dominé par la bataille du prix
Le contexte est tendu, car la « bataille du prix » revient au centre. Côté distributeurs, l’objectif est clair : obtenir de la déflation, ou au minimum des baisses sur un maximum de lignes, pour alimenter la promesse de compétitivité. La pression concurrentielle entre enseignes pousse à afficher des résultats rapides, visibles et communicables. Dans les échanges, cela se traduit souvent par une demande de « restitution » d’une partie des hausses passées, par une remise en cause systématique des demandes d’augmentation et par une focalisation sur les références les plus sensibles à l’image prix.
Côté fournisseurs, la logique est inverse : certains coûts ont ralenti, mais beaucoup restent élevés. La demande est donc de « passer du tarif » là où c’est jugé nécessaire, ou au moins d’éviter une baisse qui fragiliserait la rentabilité. Les industriels mettent en avant la réalité des charges, la hausse des matière premières, la nécessité d’investir (outil industriel, qualité, innovation, RSE) et la protection de la valeur de marque. Leur crainte : entrer dans un cycle où le prix devient la seule variable et où tout le reste (innovation, service, disponibilité, qualité, visibilité) est considéré comme acquis.
Le véritable enjeu : l’accord global
Mais le vrai match ne se joue presque jamais sur le seul prix facial. Il se gagne ou se perd sur l’accord global : tarifs, conditions logistiques, pénalités, calendrier, et surtout sur tout ce qui entoure l’accord. Le plan d’affaires devient la pièce maîtresse : quels volumes, quelles activations, quelles mises en avant, quelles priorités de catégorie, quelles innovations, quelle exécution terrain, quel budget promotionnel ?
C’est là que s’empilent les contreparties, « possibles et imaginables » : visibilité en magasin, opérations promotionnelles, investissements marketing, contribution au retail media, engagements de service, exclusivités temporaires, mécaniques de fidélisation, pilotage des assortiments, partage de données… Certaines contreparties créent réellement de la valeur et de la croissance ; d’autres sont perçues comme une manière de compenser une concession tarifaire sans garantir un retour tangible. L’enjeu majeur, pour les deux parties, est de distinguer ce qui est utile de ce qui est cosmétique, et de transformer les contreparties en engagements mesurables plutôt qu’en promesses floues.
La démonstration de valeur comme facteur clé
Dans cette phase, la démonstration de valeur fait la différence. Le fournisseur doit être capable de relier son prix à des preuves (coûts, performance, différenciation, contribution à la catégorie) et à un plan d’exécution crédible. L’enseigne, elle, doit clarifier ce qu’elle valorise réellement : le prix, oui, mais aussi la capacité à sécuriser l’approvisionnement, à générer du trafic, à dynamiser une catégorie, à réduire la complexité ou à améliorer la qualité perçue.
Quand ces priorités ne sont pas explicites, la négociation devient un marchandage de fin de soirée.
Quand le temps devient un adversaire
À l’approche de l’échéance, le tempo change. Les équipes cherchent des options rapides : concessions ciblées, échanges de leviers, engagements phasés ou solutions « test & learn ». Le risque, c’est le durcissement final : positions figées, escalade, menaces de déréférencement ou blocage sur un point symbolique. Le coût relationnel peut alors dépasser le gain économique immédiat.
La fin des négociations se gagne en construisant un accord robuste sur trois piliers, un tarif défendable, un plan d’affaires concret et des contreparties cadrées et mesurables. Tic-tac : moins il reste de temps, plus la qualité de la préparation, la clarté des priorités et la capacité à proposer un accord cohérent deviennent décisives.
À ce stade, deux logiques s’affrontent : le coût du non-accord versus la capacité à trouver les dernières marges pour conclure. Enfin, gardons le chemin de négociation en tête : trop souvent, on passe d’un « petit écrasement » à un « gros écrasement » sous la pression du temps. Faute d’étapes et de concessions séquencées, un grand pas en appelle un autre. Tenir le chemin, c’est avancer par paliers et s’assurer que chaque mouvement obtient un mouvement en face.
C’est le moment le plus dangereux de la négociation. À vouloir à tout prix signer, on a tendance à concéder sans réelle contrepartie…