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Albert Einstein disait qu’un esprit intuitif est un « don sacré » et qu’un esprit rationnel est un « serviteur fidèle ». Il ajoutait que nous avons créé une société qui honore le serviteur, mais qui a oublié le « don ». Alors, l’intuition : un don certes à cultiver mais qu’il faut savoir dresser, au risque qu’il dicte pleinement nos décisions… Plutôt dangereux lors d’une négociation.
Bien que l’intuition soit souvent vantée comme un atout précieux dans la négociation, il est crucial de reconnaître ses limites et ses aspects plus problématiques. Considérée comme un « soft skill » inestimable à développer, l’intuition peut, selon des études, se révéler une conseillère trompeuse, surtout lorsqu’il s’agit de décisions stratégiques cruciales.
Le psychologue Gary Klein, chercheur reconnu en la matière, souligne comment l’intuition peut être façonnée par l’expertise et la connaissance du terrain. Il cite l’exemple d’un commandant de pompiers qui, anticipant l’effondrement imminent d’une maison en feu, ordonna l’évacuation juste avant que le plancher ne cède. Interrogé sur sa motivation, le commandant ne put l’expliquer logiquement, invoquant une forme de perception singulière.
Cependant, l’intuition peut devenir un piège redoutable. Les études de Klein révèlent que des professionnels comme les psychiatres, les juges ou les investisseurs en bourse sont plus susceptibles de se tromper lorsqu’ils fondent leurs décisions sur leur intuition.
L’intuition seule ne suffit donc pas. Elle doit être canalisée et étayée par des données tangibles et une analyse objective. Ne pas la maîtriser et trop en dépendre peut mener à des erreurs coûteuses et des impasses regrettables.
Dans un contexte de négociation, intégrer l’intuition dans le processus décisionnel requiert une approche équilibrée. L’utiliser comme un complément à l’analyse rationnelle peut enrichir la compréhension des dynamiques interpersonnelles et éclairer les aspects non-verbaux de la discussion en cours.
Comme l’explique dans Capital, Olivier Sibony, professeur de Stratégie à HEC et auteur de nombreux best-sellers régulièrement commentés dans les colonnes du Blog Scotwork :
« Beaucoup de managers racontent avoir une très forte intuition sur un sujet particulier. Que vaut-elle ? Est-ce une information ? Une illusion ? L’intuition est la réminiscence d’une situation déjà vue, un sentiment subjectif instantané qui se moque des circuits du raisonnement. Il faut donc avoir traversé des situations répétitives, avoir reçu à chaque fois des feedbacks clairs, et en avoir déjà analysé les divers paramètres pour considérer que cette fulgurance est fiable. Elle l’est pour des experts chevronnés, mais pas pour les dirigeants dont les décisions ont souvent des résultats compliqués à lire ».
L’intuition doit donc être disciplinée. C’est là encore une question d’équilibre avec notre propre raison, en restant vigilant à ce que son poids ne pèse trop fort dans la balance de nos décisions. « C’est à l’intelligence d’achever l’œuvre de l’intuition », écrit Romain Rolland.
